Audit von Vertriebsleitern
Strategisches Ziel des Unternehmens (Finanzdienstleistung) ist die Produktivitätssteigerung im Rahmen des Projektes „Wachstum“. Für sämtliche Vertriebsleiter wurde im Rahmen der Auditierung ein Stärken- Schwächenprofil erstellt und darauf aufbauend ein Schulungskonzept entwickelt und implementiert, mit dem Ziel die Vertriebsleiter auf die neue Rolle im Rahmen der Restrukturierung des Vertriebes „fit“ zu machen.

Audit von Geschäftsführern
Nach Einführung neuer Leitlinien durch die Holding (non-profit) und den daraus abgeleiteten Leistungszielen und Anforderungsprofilen wurden alle Geschäftsführer der Niederlassungen begutachtet. Durch daran anschließende Einzelcoachings wurden die Geschäftsführer auf die neuen Anforderungen im Sinne der Zielerfüllung vorbereitet.

Audit von Führungskräften
Zur Förderung und Steigerung der Unternehmensidentifikation entschloss sich der Vorstand (Finanzdienstleistung) einen erweiterten Kreis der Geschäftsleitung mit ausgesuchten Führungskräften der 1. und 2. Ebene zu etablieren. Gemeinschaftlich sollten Unternehmensziele entwickelt und umgesetzt werden. Die Aufnahme in diesen Kreis erfolgte nach Teilnahme einer Auditierung, die den Fokus auf strategisch-unternehmerisches, vernetztes Denken, Veränderungs- und Gestaltungswille sowie Interesse an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen hatte.

Entwicklung und Einführung von Auswahlverfahren
Das Unternehmen (Verband) beabsichtigte für die Gewinnung von Neumitgliedern Instrumente zu etablieren, die für die Zielgruppe Hochschulabsolventen und junge Fachexperten attraktiv sind. Hierzu zählte u.a. die Teilnahme an einem Assessment-Center, zur Vorbereitung auf die Einstellungsverfahren in Industrieunternehmen.

Durchführung von 360° Feedbackgesprächen
Zur Steigerung der persönlichen Performance seiner Führungskräfte und Fachexperten hatte das Unternehmen (Telekommunikation) weltweit das Instrument der 360°- Befragung eingesetzt. Im Rahmen der Feedbackgespräche wurden die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter nationaler und internationaler Herkunft analysiert und Maßnahmen zur Weiterentwicklung abgeleitet.

Implementierung von Potenzialanalysen
Aufgrund der demographischen Entwicklung und dem Mangel an Fachkräften am Markt wurde im Unternehmen (Finanzdienstleistung) das Instrument der Standortanalyse entwickelt und eingeführt, um möglichst frühzeitig die Leistungsträger zu identifizieren und entsprechend zu fördern.

Qualitätssicherung von eingesetzten Testverfahren
Das Unternehmen (öffentliche Verwaltung) beabsichtigte bei der Durchführung von Eignungstest internationalen Standards zu entsprechen. Hierzu wurden alle eingesetzten Verfahren auf Vergleichbarkeit überprüft.

Relaunch der Personalmarketingstrategie
Das Unternehmen (Finanzdienstleistung) beabsichtigte für die Folgejahre Jungakademiker aus den Bereichen Naturwissenschaft, Mathematik, Wirtschaftsmathematik verstärkt zu rekrutieren. Im Rahmen eines Projektes wurden alle Prozesse analysiert und in einem Benchmark mit den relevanten Branchenunternehmen verglichen. Auf Basis dieser Ergebnisse wurde die Personalmarketingstrategie neu gestaltet und das Unternehmen in seiner Attraktivität gesteigert. (Von einem No-Name-Unternehmen zu einem überregional attraktiven Arbeitgeber)

Audit zur Optimierung der Personalprozesse
Das Unternehmen (Finanzdienstleistung) beabsichtigte den Aufwand an administrativen Personalprozessen erheblich zu reduzieren, um die vorhandenen Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten verstärkt zu nutzen. Ziel war den Personalbereich als Dienstleister und Business Partner im Unternehmen zu etablieren. Durch Outscourcingmaßnahmen und der Verschlankung der Abstimmungsprozesse mit den Schnittstellen, der Fokussierung auf die Erstellung von personalstrategisch bedeutsamen Reports sowie der Automatisierung und Standardisierung von Abwicklungsprozessen, konnte sich der Personalbereich in der gewünschten Form etablieren.

Entwickeln und Einführung von Personalsteuerungsinstrumenten
Zur Planung und Steigerung der Effektivität sowie der Förderung der Mitarbeiter wurde im Unternehmen (Finanzdienstleistung) für die Managementebene ein Personalkennzahlenbericht entwickelt und implementiert. Darüber hinaus wurde ein Mitarbeiterbeurteilungsverfahren sowie Zielvereinbarungsgespräche eingeführt. Die Einführung einer „gelebten“ Fachlaufbahn war ebenfalls ein wichtiger Baustein der Personalsteuerung. Junge und hochqualifizierte Fachexperten konnten so an das Unternehmen gebunden werden.