
Audit von Vertriebsleitern
Strategisches Ziel des Unternehmens (Finanzdienstleistung) ist die
Produktivitätssteigerung im Rahmen des Projektes „Wachstum“. Für
sämtliche Vertriebsleiter wurde im Rahmen der Auditierung ein Stärken-
Schwächenprofil erstellt und darauf aufbauend ein Schulungskonzept
entwickelt und implementiert, mit dem Ziel die Vertriebsleiter auf die neue
Rolle im Rahmen der Restrukturierung des Vertriebes „fit“ zu machen.
Audit von Geschäftsführern
Nach Einführung neuer Leitlinien durch die Holding (non-profit) und den
daraus abgeleiteten Leistungszielen und Anforderungsprofilen wurden
alle Geschäftsführer der Niederlassungen begutachtet. Durch daran
anschließende Einzelcoachings wurden die Geschäftsführer auf die neuen
Anforderungen im Sinne der Zielerfüllung vorbereitet.
Audit von Führungskräften
Zur Förderung und Steigerung der Unternehmensidentifikation entschloss
sich der Vorstand (Finanzdienstleistung) einen erweiterten Kreis der
Geschäftsleitung mit ausgesuchten Führungskräften der 1. und 2. Ebene
zu etablieren. Gemeinschaftlich sollten Unternehmensziele entwickelt und
umgesetzt werden. Die Aufnahme in diesen Kreis erfolgte nach Teilnahme
einer Auditierung, die den Fokus auf strategisch-unternehmerisches,
vernetztes Denken, Veränderungs- und Gestaltungswille sowie Interesse
an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen hatte.
Entwicklung und Einführung von Auswahlverfahren
Das Unternehmen (Verband) beabsichtigte für die Gewinnung von Neumitgliedern
Instrumente zu etablieren, die für die Zielgruppe Hochschulabsolventen
und junge Fachexperten attraktiv sind. Hierzu zählte u.a.
die Teilnahme an einem Assessment-Center, zur Vorbereitung auf die
Einstellungsverfahren in Industrieunternehmen.
Durchführung von 360° Feedbackgesprächen
Zur Steigerung der persönlichen Performance seiner Führungskräfte und
Fachexperten hatte das Unternehmen (Telekommunikation) weltweit das
Instrument der 360°- Befragung eingesetzt. Im Rahmen der Feedbackgespräche
wurden die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter nationaler
und internationaler Herkunft analysiert und Maßnahmen zur Weiterentwicklung
abgeleitet.
Implementierung von Potenzialanalysen
Aufgrund der demographischen Entwicklung und dem Mangel an
Fachkräften am Markt wurde im Unternehmen (Finanzdienstleistung) das
Instrument der Standortanalyse entwickelt und eingeführt, um möglichst
frühzeitig die Leistungsträger zu identifizieren und entsprechend zu
fördern.
Qualitätssicherung von eingesetzten Testverfahren
Das Unternehmen (öffentliche Verwaltung) beabsichtigte bei der Durchführung
von Eignungstest internationalen Standards zu entsprechen. Hierzu
wurden alle eingesetzten Verfahren auf Vergleichbarkeit überprüft.
Relaunch der Personalmarketingstrategie
Das Unternehmen (Finanzdienstleistung) beabsichtigte für die Folgejahre
Jungakademiker aus den Bereichen Naturwissenschaft, Mathematik,
Wirtschaftsmathematik verstärkt zu rekrutieren. Im Rahmen eines Projektes
wurden alle Prozesse analysiert und in einem Benchmark mit den
relevanten Branchenunternehmen verglichen. Auf Basis dieser Ergebnisse
wurde die Personalmarketingstrategie neu gestaltet und das Unternehmen
in seiner Attraktivität gesteigert. (Von einem No-Name-Unternehmen zu
einem überregional attraktiven Arbeitgeber)
Audit zur Optimierung der Personalprozesse
Das Unternehmen (Finanzdienstleistung) beabsichtigte den Aufwand
an administrativen Personalprozessen erheblich zu reduzieren, um die
vorhandenen Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten verstärkt zu
nutzen. Ziel war den Personalbereich als Dienstleister und Business
Partner im Unternehmen zu etablieren. Durch Outscourcingmaßnahmen
und der Verschlankung der Abstimmungsprozesse mit den Schnittstellen,
der Fokussierung auf die Erstellung von personalstrategisch bedeutsamen
Reports sowie der Automatisierung und Standardisierung von Abwicklungsprozessen,
konnte sich der Personalbereich in der gewünschten
Form etablieren.
Entwickeln und Einführung von Personalsteuerungsinstrumenten
Zur Planung und Steigerung der Effektivität sowie der Förderung der
Mitarbeiter wurde im Unternehmen (Finanzdienstleistung) für die Managementebene
ein Personalkennzahlenbericht entwickelt und implementiert.
Darüber hinaus wurde ein Mitarbeiterbeurteilungsverfahren sowie
Zielvereinbarungsgespräche eingeführt. Die Einführung einer „gelebten“
Fachlaufbahn war ebenfalls ein wichtiger Baustein der Personalsteuerung.
Junge und hochqualifizierte Fachexperten konnten so an das Unternehmen
gebunden werden.